Haastattelimme teollisuusneuvos Risto Anttosta, kuinka panostaa skenaarioajatteluun. Haastattelu on julkaistu alun perin verkkolehdessämme. Voit ladata verkkolehden ilmaiseksi jutun lopusta.
Kriiseille ja niiden aiheuttamille taantumille on tyypillistä, että kukaan ei tiedä varmaksi, kuinka kauan ne kestävät ja millaiset pidemmän ajan vaikutukset niillä on. Olen kokenut toimitusjohtajana niin 1990-luvun laman kuin 2008 vuoden finanssikriisin, ja sen jälkeen toiminut hallitusammattilaisena useissa yrityksissä. Tärkein neuvoni tämän päivän yritysjohtajille on panostaa skenaariojohtamiseen.
Epävarmassa tilanteessa et voi ripustautua vain yhteen skenaarioon. Sinun on rakennettava useita tulevaisuuden malleja, joihin varautua. Muutamassa pääskenaariossa huomioit kaikkein optimistisimman mutta realistisen vaihtoehdon, kaikkein pahimman vaihtoehdon sekä mahdollisuudet niiden välillä. Kun suunnittelet tarvittavat toimenpiteet kunkin kohdalla, kirkastat itsellesi, mistä skenaariosta on vielä mahdollista selvitä ja mitä toimenpiteitä mikäkin skenaario vaatii.
Haastavan poikkeustilanteesta tekee se, että kaikki skenaariot tulevat olemaan karuja, mikäli yrityksen strategia ei ole jo ennestään vahvalla pohjalla. Oman markkina-aseman ja taseen on oltava kunnossa jo ennen kriisiä, jotta ne kannattelevat haastavienkin aikojen yli.
Tärkeimmät menestystekijät: kassavirta ja yrityskulttuuri
Etenkin tiukan paikan tullen yritystä on johdettava kassavirta edellä – cashflow is king. Tämän opin konkreettisesti vuoden 2008 ison pörssiyhtiön johdossa, kun pelastimme vuoden 2009 tulokset käyttöpääomamme Slim100-laihdutusprojektin avulla. Viimeistään kriisin aikana johtaja yleensä oppiikin, että tulolaskelma ei riitä, vaan tase ja kassavirta ovat kaikkein tärkeimpiä. Koska sekään ei auta, jos saat rahaa lainaksi, jos kysyntää ja kassavirtaa ei ole.
Muita menestyksen määrittäviä tekijöitä ovat yrityskulttuuri ja arvot, joita ei missään nimessä saa riskeerata tai toimia niiden vastaisesti. Kriiseissähän ne varsinaisesti punnitaan. 90-luvun lamaan aikaan opin etenkin sen, että vaikka vene olisi kovaa vauhtia ajelehtimassa kohti putousta, niin johtajan on luotava uskoa, että tilanne on hallinnassa ja kyllä tästä selvitään. Et voi paneutua vain päällä olevaan kriisiin, vaan sinun on ajateltava asioita pitkällä tähtäimellä. Tämä tarkoittaa vahvaa keskittymistä niin asiakkaisiin kuin henkilöstöön.
Asiakkaidesi kohdalla sinun on oltava kilpailijaasi parempi ja erottauduttava. Sama pätee vähintään yhtä vahvasti henkilöstöön, sillä tärkein pääoma, josta kilpailemme, ovat osaajat. Sinun on oltava kilpailijaasi parempi työnantaja ja pystyttävä sitouttamaan parhaat henkilöt. Ole avoin, reilu ja pidä katse pidemmällä tulevaisuudessa.
Haastavan skenaarion toteutuessa kommunikoimalla henkilöstöllesi avoimesti luot ymmärrystä siitä, mitä välttämättömiä päätöksiä johto joutuu tiukassa tilanteessa tekemään – päätöksiä, joita muutkin tekisivät, jos olisivat samassa tilanteessa johtajan saappaissa. Ihmiset kestävät paremmin negatiivisiakin päätöksiä, kun prosessi on reilu ja läpinäkyvä. Silloin muutoksen läpivieminen on helpompaa.
Lue myös: Menestyneitä myyntiorganisaatiota yhdistää 5 tekijää
Hyödynnä teknologiaa markkinoinnissa ja myynnissä
Markkinoinnin ja myynnin tarjoamiaan mahdollisuuksiin liittyy tällä hetkellä vahvasti verkkokauppa, digimarkkinointi sekä automatiikka esimerkiksi asiakaskategorioiden hyödyntämisessä. Etämyynnin ja etätyön mahdollisuudet ovat tulleet osaksi arkea ja kaikkea asiakaspalvelua. Koneoppimisen avulla pystymme siirtämään esimerkiksi asiakaspalvelun rutiinitehtäviä automatiikan haltuun.
Tiukassa tilanteessa asiakkaita ja heidän suuntaansa kohdistuvia toimia voi joutua priorisoimaan. Et voi kohdella jokaista asiakasta samalla tavalla, vaan joudut laittamaan heidät tärkeysjärjestykseen. Samalla on johdettava kokonaisuutta. Et voi jättää myyntiä askartelemaan vain myynnin asioita ja markkinointia markkinoinnin asioita. Etenkin kriisin aikana koko johtoryhmän, eli kaikkien funktioiden, on toimittava yhdessä.
Tärkeimpien asiakkaiden kanssa kannattaa pyrkiä luomaan mahdollisimman tiiviitä kumppanuuksia. Voisitko tarjota uudella tavalla kumppanuuteen sitouttavaa ja asiakasta auttavaa tehokkuutta tai automatiikkaa?
Finanssikriisin opettamina pyrimme vahvistamaan asemiamme tarjoamalla tärkeimmille asiakkaillemme uuden mallin viikoittaisen huutokaupan tilalle esimerkiksi etikettipaperin toimittamiseksi: sovimme uudesta työnjaosta, jossa me hallinnoimme asiakkaidemme varastoa niin, että siellä on aina tarvittava määrä eri paperilaatuja. Tällöin prosessista jäi kommunikaatio- ja työvaiheita pois, mikä toi kustannussäästöjä ja hyötyjä molemmille.
Skenaariojohtamisessa sinun on tiedettävä asiakkaidesi kannattavuus, mikä on kehittyvien Big Data-työkalujen avulla mahdollista selvittää. Pystyt seuraamaan jopa yksittäisen kaupan kannattavuuksia sekä koko asiakkuuden elinkaaren kannattavuutta. Tätä tietoa on äärimmäisen tärkeä kerätä ja hyödyntää, sillä 80/20-sääntö korostuu tiukassa paikassa – monella yrityksellä 20% asiakkaista tuo 80 % tuloksesta.
Verkkokauppa, digitalisaatio ja etätyö ovat tärkeitä tekijöitä, jotka erottavat vuonna 2020 alkaneen taantuman aiemmista, ja ne voivat olla myös merkittäviä keinoja pyristellä taantumasta ylös. Toki aiemmat kriisit viimeisten vuosikymmenten aikana eivät olleet tällainen neliraajahalvaus, kokonaispysähdys, mutta nyt olemme paljon pidemmällä digitalisaatiossa ja sen tarjoamien apuvälineiden hyödyntämisessä.
Lue lisää: Poikkeusaika murtaa digitaalisen B2B-myynnin myyttejä
Terveys ja talous eivät ole vastakkaisia valintoja
Julkisessa keskustelussa on annettu ymmärtää, että olisi tehtävä valinta terveyden tai talouden välillä, kun eri toimia punnitaan yhteiskunnan tasolla. Mielestäni nämä eivät ole vaihtoehtoja, vaan yhdessä sosiaalisektorin kanssa yhtä ja samaa kokonaisuutta, josta on pidettävä huolta. Tässä on toki menty terveys edellä, niin kuin kuuluukin, mutta talouden merkitystä ei pidä aliarvioida.
Konkursseista seuraa aina paljon psyykkistä ja fyysistä kärsimystä. Ja kun talous ei ole kunnossa, niin ei ole varaan hoitaa terveyttäkään. Odotan mielenkiinnolla myös, pääsemmekö koronakauden jälkeen käymään aidon keskustelun hintalaatusuhteesta työmarkkinoilla. Työt, jotka ovat kriisin aikana osoittautuneet yhteiskunnan kannalta tärkeimmiksi, eivät suinkaan ole niitä, joista maksetaan eniten.
Se, miten tästä päästään maailmalaajuisesti eteenpäin on kansainvälisen yhteistyön varmistaminen. Nyt valtiot hoitavat koronaongelmaa itsenäisesti kukin omalla tavallaan. Kuitenkin kriisejä ja viruksia tulee lisää, ja paras tapa ehkäistä niiden leviämistä, on kehittää niitä vastaan mahdollisimman nopeasti yhtenäiset tiedonvaihtokäytänteet, rokotteet ja hoidot.
Niin voi käydäkin, mutta missään nimessä emme saisi mennä nurinkurisesti siihen suuntaan, että kansainvälinen yhteistyö vähenee – emme terveyden emmekä talouden vuoksi. On kaikkien etu, että saamme yhteistyöllä pysäytettyä vastaavat pandemiat globaalilla tasolla nopeammin. Suomikin on äärimmäisen riippuvainen kansainvälisestä kaupasta, ja raskasteollisuuteen painottuvasta elinkeinorakenteestamme johtuen meillä kesti 10 vuotta toipua vuoden 2008 kriisistä. Muilla mailla siihen meni pari vuotta. Tästäkin syystä tarvitsemme nyt kipeästi palvelualojen viennin kasvua.
Ajattele eri lailla ja näe mahdollisuuksia
Kriiseissä huomion ja suosion saa se, joka maalaa kaikkein synkimmän skenaarion ja ajaa kaikkein tiukimpia toimia. Se onkin helpoin ratkaisu esimerkiksi pandemiakriisissä, mutta pahin joukkohysteria on osoittautunut yleensä vääräksi. Muistan, kun esimieheni tuli kesken pahimman finanssikriisin kansainvälisestä konferenssista kertoen tyytyväisenä hyviä uutisia: kaikki olivat olleet pahimman skenaarion kannalla ja totaalisen negatiivisia. Se oli hänelle merkki siitä, että asiat tuleva realisoitumaan eri tavalla. Näin myös kävi, ja pian markkinat elpyivät.
Vuonna 2020 yhteiskuntamme pysäytettiin ja ihmiset laitettiin eristykseen ymmärrettävästi siksi, että terveydenhuollon kapasiteetti riittäisi. Uskon, että seuraavan kerran vastaavan kriisin tullessa, mikä varmasti tulee, meillä on täysjarrutuksen sijaan valmiuksia täsmätoimiin ja kapasiteetin joustovaraa terveydenhuollossa ja turvaverkoissa.
Emme vielä tiedä, kauanko poikkeustilanne ja sen vaikutukset kestävät. Vasta jälkikäteen näemme, mikä skenaario realisoituu, kuka on toiminut oikein ja mitkä keinot ovat auttaneet eniten. Kuitenkin mitä aiemmin karanteeni- ja sulkemispuheiden rinnalla saamme kuulla myös mahdollistavia keinoja, sitä paremmin rakennamme myös toipumiskykyä.
On tärkeää kysyä, missä vaiheessa voimme lähteä purkamaan rajoitteita, jotta saamme yhteiskunnan pyörät taas pyörimään? Rajoitusten rinnalle on haettava samaa tahtia myös uusia keinoja, keksittävä mahdollistavia ratkaisuja muuttuneeseen tilanteeseen sekä luotava toivoa. On ajateltava eri tavalla kuin se suurimman huomion saava maailmanlopunmaalari.
Toivon myös, että paikallisen sopimisen mahdollisuus tulee Suomessa kasvamaan. Aiemman taantuman aikana olin mukana, kun saimme pidettyä ison saksalaisen tehtaan pystyssä ja työpaikat elossa nimenomaan paikallisella sopimisella. Sulkemisuhan alla työntekijät tinkivät eduistaan ja saimme konsernin tuen korjausohjelmalle. Selvisimme yhdessä tilanteen yli ja pääsimme maksamaan työntekijöille kuuluvat korvaukset jälkikäteen. Monessa yrityksessä pahin voidaan välttää nimenomaan joustavalla paikallisella sopimisella osana hyvää skenaariojohtamista.
Koronakriisissä on myös hyviä puolia. Se osoittaa, että valtiot ja ihmiskunta oppivat koko ajan. Vuonna 2008 valtion talous, pankit ja yritysten turvaverkot olivat paremmalla mallilla kuin 90-luvun lamassa. Vuonna 2020 rahoitus- ja tukijärjestelmät sekä teknologiset mahdollisuudet ovat edelleen kehittyneempiä kuin vuonna 2008.
On myös hyvä havaita, että populismi ja talous tärkeimpinä arvoina ovat nyt joutuneet väistymään ihmishenkien ja tieteen edessä. Se antaa toivoa ilmastonmuutoksenkin ja tulevien pandemioiden kohtaamiselle. Arjen muutoksia ajatellen selvää on myös, että vuonna 2020 alkanut koronakriisi ja siitä käynnistynyt taantuma tulevat vauhdittamaan niin suomalaisten verkkokauppojen, digimarkkinoinnin kuin etätyöskentelyn mahdollisuuksia entisestään kaikilla toimialoilla.
Tutustu myös Risto Anttosen kirjaan Kulttuuri voittaa kuusnolla!
Kun haluat lukea lisää kokeneiden yritystoimijoiden ajatuksia, kuinka päästä ylös taantumasta, lataa verkkolehti: Ylös Taantumasta! Markkinointi poikkeusaikana.
